‘la filantropía inteligente’
La buena voluntad ya no es suficiente
La filantropía reclama los mejores talentos y nuevos
perfiles profesionales para el sector de las ONGs y
Fundaciones, que exige resultados y eficacia.
La bahía de San Francisco es un laboratorio de la nueva
filantropía. Muchas de las organizaciones del Tercer Sector
allí instaladas otorgan a este tipo de actividades un
protagonismo creciente que exige que su gestión se guíe por
criterios de buen gobierno y eficacia.
Tras haber pasado de posiciones voluntaristas y actitudes
reivindicativas a una gran profesionalización, estas
organizaciones se resitúan sobre la base del concepto de
transparencia, teniendo en cuenta que quienes consigan
comunicar mejor de dónde provienen sus fondos, dónde van a
parar y qué resultados se obtienen, serán los triunfadores
en este nuevo escenario.
Todo esto implica nuevas necesidades y perfiles
profesionales específicos para satisfacer los objetivos que
se plantean: gestores, estrategas y personas capaces de
crear entornos de colaboración entre las empresas y las
organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD).
Los episodios de presuntos fraudes en algunas ONGs españolas
que aún están relativamente recientes revelaron que el
Tercer Sector se halla en una fase de evolución constante.
La nueva filantropía introduce exigencias, y estrategias no
conocidos que las ONGD deben asumir para ser verdaderamente
eficaces. Es un panorama inédito de intervención de empresas
y grandes fortunas en la ayuda al desarrollo, y un impulso
definitivo del ámbito privado a este tipo de actividades.
Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social
de Esade, explica que hace sólo unos pocos años se pensaba
que las políticas de recursos humanos no eran necesarias en
el ámbito de las organizaciones que se mueven en el mundo de
la filantropía.«Pero hoy el valor diferencial entre una y
otra organización es precisamente el equipo humano, por lo
que la profesionalización de los RRHH resulta básica».
Carreras añade que «los sistemas de competencias, la
evaluación del desempeño o los programas de desarrollo
permiten atraer el talento que se necesita, pero también
retenerlo». En el caso de las ONGD, éstas tratan de
incorporar a los mejores profesionales. Cuentan con una base
social fiel y un equipo de personas que creen en lo que
hacen.
Pero quienes están en plantilla perciben unos salarios
inferiores a los de otros sectores, algo que obliga a
conceder a estos profesionales otras contraprestaciones,
muchas de ellas de tipo intangible, como la fuerte
identificación con la causa, la posibilidad de una carrera
profesional dentro de la organización, el buen clima
laboral, la consecución del resultado, o incluso
posibilidades de viajar.
Las ONGD cuentan en España, según el último informe de
situación de Congde, con un capital humano que supera las
250.000 personas.235.000 realizan una labor de tipo
voluntario, mientras que 18.000 son profesionales
retribuidos.
Javier Martín Cavanna, presidente de la Fundación Compromiso
Empresarial, señala que en España hay una diferencia en el
nivel de gestión entre las ONG y el sector de las
fundaciones. Martín Cavanna advierte mucha más eficiencia en
las primeras -las ONG han sufrido procesos de escrutinio y
están sometidas a más competencia entre ellas-, y observa
algunas carencias importantes desde el punto de vista
directivo, sobre todo en las segundas. «El área estratégica
es hoy la más necesaria, más que la de operaciones, y el
sector de las ONG cuenta con directores generales muy bien
formados, que complementan su carrera con un máster».
Por lo que se refiere al gobierno corporativo, el presidente
de la Fundación Compromiso Empresarial asegura que «los
patronatos y juntas directivas de las fundaciones informan
muy escasamente sobre la situación económica o las cuentas
de resultados. Se trata de órganos que no aportan valor, muy
ceremoniales, en los que no hay procesos rigurosos de
selección, la renovación de cargos es nula y existe muy
escasa evaluación del desempeño».
Ignasi Carreras señala que las ONGD eran antes el reflejo de
los fundadores que impulsaban una causa, pero ahora
requieren y cuentan con equipos directivos cada vez más
sólidos y solventes que responden al crecimiento de las
organizaciones que dirigen, más difíciles de gestionar.
Carreras añade que, en general «las ONGD se han hecho más
complejas que la propia evolución de sus órganos de
gobierno».
En relación con esta complejidad, Javier Martín Cavanna
advierte que las instituciones que trabajan en este sector
«tienen tendencia a ser demasiado ambiciosas, y resulta
necesario ser consciente de cuál es el principal activo que
tiene cada uno. Aquí los patronatos, sobre todo los de las
fundaciones, no están participando».
Añade asimismo que, en general «no suele existir una
orientación a resultados, y que escasean los mecanismos que
evalúan la efectividad. No se refleja el impacto que
producen las actividades que se llevan a cabo».
Ignasi Carreras explica que «resulta difícil medir los
resultados de impacto social», y asegura que «una ONG no
puede saber si funciona correctamente analizando sólo si
tiene más ingresos y más voluntarios. Hay que estudiar el
impacto de las actividades, y aquí radica uno de los retos
fundamentales».
El director del Instituto de Innovación Social de Esade
señala otro avance de este sector que implica nuevas
exigencias: «Hace 15 años, las ONGD servían exclusivamente
como catalizador de la solidaridad de los ciudadanos, pero
este rol se ha completado con el de hacer propuestas para
combatir los factores que provocan la pobreza, la
desigualdad o la exclusión».
El propio Barack Obama ha aprendido mucho de los modelos de
campaña de las ONGD, con sus fórmulas que utilizan el poder
de Internet y las redes sociales para sumar pequeños
esfuerzos entre una gran cantidad de gente, consiguiendo así
que esa cantidad de ciudadanos se sienta parte del proceso
de una forma en la que antes no era posible.
Carreras piensa que un gran reto de futuro -en un escenario
en el que las soluciones a los problemas no vienen
exclusivamente de los gobiernos, de las ONGs, de las
organizaciones internacionales y de las empresas- es la
acción concertada. «Y uno de los aspectos que deben cambiar
es que las compañías y las ONGs puedan colaborar
eficazmente».
Javier Martín Cavanna asegura además que «los periodos de
crisis económica suponen un momento extraordinario para
revisar todos los planteamientos y hacer filantropía
inteligente; para que las organizaciones y fundaciones
trabajen en modelos que creen valor social».
Ignasi Carreras piensa que las crisis suponen una amenaza,
pero también una oportunidad. «El trabajo de estas
organizaciones se incrementa en tiempos difíciles. En los
primeros meses de 2008, por ejemplo, las peticiones de ayuda
a instituciones como Cáritas se incrementaron en un 40%.
Pero no hay más recursos para abordar estos aumentos de
trabajo; cuesta más captar nuevos socios, y por primera vez
en mucho tiempo las ONGD verán reducciones en sus
presupuestos, lo que provocará que algunas queden
estancadas».
El director del Instituto de Innovación Social de Esade
insiste en que los tiempos difíciles generan nuevas
oportunidades para las organizaciones que se mueven en este
sector: para empezar, serán más emprendedoras; más eficaces,
en un escenario de reducción de costes y de hacer lo mismo
con menos; buscarán nuevos recursos; y fomentarán las
alianzas entre ellas en busca de la eficacia.
Tino Fernández
Expansión, 15.11.08
